El Poder de los Planes de Comisiones de Ventas

Los planes de comisiones de ventas, o compensación por incentivos, representa una inversión considerable para muchas empresas. Solo en Estados Unidos, las compañías invierten 200 mil millones de dólares anuales en compensación variable para la fuerza de ventas, aproximadamente la misma cantidad que destinan a publicidad.

Casi todas las empresas utilizan alguna forma de compensación variable para su fuerza de ventas, incluyendo bonificaciones en efectivo, planes de comisiones, viajes u otros premios que están vinculados al logro de resultados de desempeño.

En promedio, un vendedor en Estados Unidos obtiene aproximadamente el 40 por ciento de su compensación total en efectivo a través de incentivos basados en rendimiento dentro de los planes de comisiones asignados. En un extremo del espectro, aproximadamente el 15 por ciento de los vendedores no recibe ningún salario fijo—el 100 por ciento de sus ingresos proviene de pagos variables ligados al rendimiento. Un pequeño porcentaje de empresas paga a sus vendedores un salario del 100 por ciento sin oportunidades de incentivos.

El impacto de un programa de incentivos para la fuerza de ventas va más allá del costo. El plan de compensación de la fuerza de ventas, que incluye planes de comisiones, es un impulsor crucial del éxito en ventas.

Un plan de incentivos efectivo, que puede incluir planes de comisiones, puede ser una fuente considerable de entusiasmo e inspiración para la fuerza de ventas.

Los vendedores podrían no estar motivados para trabajar arduamente o podrían concentrarse en los clientes, productos o actividades de venta incorrectos, especialmente si los planes de comisiones no están bien diseñados.

Adicionalmente, es crucial que los planes de incentivos, incluidos los planes de comisiones, se ajusten a las cambiantes circunstancias con el tiempo.

¿Porqué las Empresas Utilizan Incentivos de Ventas?

Hay múltiples características de los empleos de ventas que hacen deseable incorporar el pago variable en el ingreso total de un vendedor:

Los vendedores impulsan los principales ingresos de la compañía.

En muchas empresas, la fuerza de ventas es el motor de los principales ingresos: una fuerza de ventas altamente motivada, impulsada por planes de comisiones efectivos, genera más ventas que una menos motivada.

El pago variable también se utiliza en entornos con menor causalidad de la fuerza de ventas, pero generalmente como un complemento al salario. Por ejemplo, en la industria de productos de salud y belleza al detal, instrumentos de marketing como el nombre de la marca, la fijación de precios y la publicidad tienen un impacto mayor en las ventas que la propia fuerza de ventas.

La mayoría de los vendedores en esta industria reciben la mayor parte de sus ingresos a través del salario, pero también ganan un pequeño componente de pago variable, que puede incluir planes de comisiones.

Cuando existe suficiente causalidad de la fuerza de ventas, el pago variable puede inspirar a una fuerza de ventas a trabajar arduamente para alcanzar metas agresivas de ventas, crecimiento, beneficios y cuota de mercado.

La producción de los vendedores suele ser medible.

El pago variable para las fuerzas de ventas es posible porque el rendimiento de un vendedor generalmente es medible y comparable. La mayoría de las empresas monitorean ventas, costos y otras métricas de rendimiento de la empresa a nivel de territorio.

Los resultados por territorio pueden ser comparados con los del año anterior, el potencial de mercado del territorio, los objetivos específicos del territorio o los promedios nacionales o regionales, y a veces incluso con la competencia.

Este benchmarking permite a la gestión medir objetivamente el rendimiento de cada vendedor, identificar a aquellos que están rindiendo bien y evaluar el valor que cada uno aporta a la empresa.

A medida que las organizaciones de ventas se vuelven más complejas, con responsabilidades compartidas por los resultados y causalidades difusas entre varios miembros del equipo de ventas, el rol del pago variable también debe evolucionar. Esta es una transición que las empresas necesitan gestionar adecuadamente.

El pago variable asegura que los vendedores (que en gran medida no están supervisados) produzcan resultados.

El pago por incentivos también ayuda con el control y la gestión de riesgos. Los vendedores a menudo trabajan solos y sin supervisión. Muchos de ellos pasan la gran mayoría de su tiempo “en el camino” visitando clientes.

Como resultado, la gerencia no puede saber exactamente cómo los vendedores están utilizando su tiempo cada día. Un gerente no puede mirar por encima del hombro de un vendedor y proporcionar orientación o decirle que “vuelva al trabajo”. Al pagar por resultados, la gerencia ofrece a la fuerza de ventas un fuerte incentivo económico para trabajar arduamente y lograr lo que se espera.

El pago variable reconoce el éxito de un vendedor.

Muchos trabajos de ventas carecen de la interacción social de apoyo que proviene de trabajar diariamente con supervisores y colegas. Los principales contactos sociales de un vendedor son con sus clientes.

El trabajo de ventas también implica un considerable rechazo, y en algunos entornos, los clientes perciben al vendedor como intrusivo. Un pago de incentivo proporciona tanto una recompensa como una medida del éxito de un vendedor. Los incentivos proporcionan la motivación para seguir adelante y conseguir la próxima venta.

El trabajo de ventas atrae a personas que se entusiasman con la posibilidad de obtener altos retornos a través de incentivos. Muchos trabajos de ventas no atraerían a personas con las habilidades, capacidades e instintos adecuados si la compensación consistiera únicamente en un salario.

A medida que los mercados y las estrategias empresariales evolucionan, las empresas exitosas adaptan sus planes de compensación de incentivos de ventas para asegurar que la energía de la fuerza de ventas permanezca adecuadamente alineada. La mayoría de las compañías ajustan sus planes de compensación por incentivos al menos anualmente y realizan cambios importantes en estos planes cada dos o tres años. La decisión de modificar un plan de compensación de incentivos de ventas nunca se toma a la ligera, ya que puede tener un impacto significativo en los clientes, los vendedores y el rendimiento de la empresa.

El Deseo de Mejorar

Las fuerzas de ventas de clase mundial no esperan a que cambios importantes en el mercado y la empresa hagan necesarios los ajustes en los planes de incentivos. Las empresas exitosas están en constante búsqueda de mejoras, especialmente en áreas como la compensación por incentivos, que están estrechamente vinculadas al éxito de las ventas.

El plan de incentivos de ventas influye en la capacidad de la empresa para atraer y retener buenos vendedores. Un plan que no sea competitivo no atraerá a los mejores vendedores a la empresa. Además, un plan inadecuado puede provocar la salida de los principales generadores de ingresos, mientras que los vendedores promedio permanecen demasiado tiempo en la empresa.

La gestión también puede mejorar la capacidad de la empresa para motivar y dirigir las actividades de los vendedores a través del plan de incentivos. Por ejemplo, la gerencia puede considerar que los vendedores veteranos se han vuelto complacientes y no están motivados para buscar nuevos clientes, ya que pueden vivir cómodamente con las altas comisiones que obtienen de negocios recurrentes. O puede que sienta que el plan de incentivos de ventas ya no transmite un mensaje coherente con los objetivos de la empresa.

Para ilustrar, si la empresa desea enfatizar las relaciones a largo plazo y el servicio al cliente, pero paga a los vendedores por resultados a corto plazo, un cambio en el plan de incentivos puede ayudar a la empresa a alcanzar mas rápido sus metas. A veces, la gerencia siente que un plan de compensación para la fuerza de ventas se ha vuelto demasiado complejo para ser motivador. Podría darse que un gerente de ventas en la empresa XYZ aconseje a un nuevo vendedor durante una capacitación de la siguiente manera:

“No te preocupes por el plan de compensación; es tan complejo que es casi imposible de entender. Simplemente haz tu trabajo.”

El Desafío de la Compensación de la Fuerza de Ventas

Diseñar e implementar un plan efectivo de compensación por incentivos de ventas representa un considerable desafío de gestión. El impacto de dicho plan puede ser significativo y las dinámicas involucradas pueden ser sutiles.

Tres principales grupos de interés se ven afectados por el plan de compensación: la empresa, la fuerza de ventas y el cliente.

Estos tres grupos toman decisiones y ven resultados. La empresa decide sobre un plan de compensación. La fuerza de ventas decide cómo invertirá su tiempo. Aunque numerosos factores afectan la elección de actividades del vendedor, el plan de compensación tiene una influencia significativa. El cliente decide si quiere comprar los productos o servicios de la empresa.

Aunque muchos factores influencian las decisiones de compra del cliente, el plan de compensación de ventas afecta la relación entre los vendedores y los clientes y, por lo tanto, influye en la satisfacción del cliente y sus decisiones de compra.

Es importante notar que la empresa solo puede decidir sobre el plan. Las otras dos decisiones, las actividades de la fuerza de ventas y las compras de los clientes, no están bajo su control directo, aunque son influenciadas por el plan de compensación seleccionado.

Dado que cada parte interesada tiene una perspectiva diferente, cada una busca resultados distintos. Los clientes desean que se satisfagan sus necesidades. Quieren un buen producto a un precio justo, junto con la mezcla adecuada de asesoramiento, servicio y soporte a través de una relación de trabajo efectiva con la empresa vendedora. Los vendedores desean una buena remuneración, reconocimiento y satisfacción laboral. La empresa quiere alcanzar sus metas, que pueden incluir objetivos de ventas, beneficios, crecimiento o cuota de mercado.

Los clientes toman sus decisiones de compra basándose en el grado en que esperan que sus necesidades sean satisfechas. Los vendedores toman decisiones sobre cómo distribuir su tiempo basadas en cuán efectivas creen que serán distintas actividades para generar los resultados que desean. La empresa toma decisiones sobre su plan de incentivos basadas en el impacto proyectado del plan en métricas importantes de la compañía. Una evaluación exhaustiva de este impacto requiere entender cómo el plan de incentivos afecta las decisiones tanto de clientes como de vendedores. Es un desafío crear un plan de incentivos que satisfaga simultáneamente las necesidades de estos tres grupos.

Para ser efectivos, los planes de incentivos necesitan ser simples. Sin embargo, en un mundo cada vez más complejo, se vuelve más difícil para una empresa destilar los mensajes clave que desea transmitir a la fuerza de ventas en un plan de incentivos sencillo.

• El mejor plan de incentivos desde la perspectiva de los clientes es aquel que motiva a los vendedores a adoptar comportamientos que satisfagan las necesidades de los clientes. Los clientes también desean un plan que permita a la empresa ofrecer precios razonables.
• El mejor plan desde la perspectiva de un vendedor es aquel que es fácil de entender, justo y ofrece una buena remuneración por un trabajo razonable.
• El mejor plan desde el punto de vista de la empresa es aquel que produce los resultados deseados, retiene a buenos vendedores y ayuda a la empresa a alcanzar sus objetivos corporativos.

Un plan de compensación efectivo logra equilibrar estos objetivos a veces contradictorios para satisfacer las necesidades de clientes, vendedores y la empresa al mismo tiempo.

El Sistema de Gestión de Ventas

La compensación de ventas es solo un componente de un sistema eficaz de gestión de ventas. No es posible diagnosticar con éxito los problemas de compensación de ventas y desarrollar soluciones efectivas sin entender el sistema completo de gestión de ventas y el papel del plan de compensación por incentivos dentro de este sistema.

A menudo, las empresas atribuyen sus problemas al plan de compensación cuando, de hecho, la verdadera fuente de los problemas se encuentra en otro lugar dentro del sistema de gestión de ventas.

Por ejemplo, las actividades de la fuerza de ventas afectan los resultados de los clientes, y los resultados de los clientes tienen un impacto en los resultados de la empresa. Mientras tanto, las habilidades, capacidades, valores y motivación de los vendedores impulsan su comportamiento y actividades.

Finalmente, toda organización de ventas necesita tomar un conjunto de decisiones fundamentales que afectan a los vendedores, y a su vez a las actividades de la fuerza de ventas, los resultados de los clientes y los resultados de la empresa. Estas decisiones fundamentales se denominan los impulsores de la efectividad de la fuerza de ventas. La compensación de ventas es solo uno de estos impulsores.

Fundamentos de los Planes de Compensación

En el mundo corporativo, diseñar un plan de compensación eficaz es crucial para atraer, motivar y retener talento clave. Los planes de compensación no solo se refieren al salario base, sino que engloban una variedad de beneficios y pagos variables que se alinean con los objetivos estratégicos de la empresa y las expectativas del mercado laboral.

Estos planes están diseñados meticulosamente para equilibrar la compensación fija con incentivos variables basados en el rendimiento, asegurando que la estructura de pago motive adecuadamente a los empleados y esté en consonancia con los resultados comerciales deseados.

Al considerar los fundamentos de los planes de compensación, se exploran aspectos cruciales como la determinación del nivel de pago adecuado, la mezcla óptima entre salario e incentivos, y las métricas de rendimiento que fundamentan los pagos variables.

Este enfoque integral no solo optimiza los recursos financieros de la organización sino que también fomenta una cultura de alto rendimiento, incentivando a los empleados a alcanzar y superar sus metas. Ahora vamos a ver unos conceptos fundamentales

Productores de Ingresos Vs Representantes de Ventas

Es fácil confundir a los productores de ingresos con los representantes de ventas y viceversa. Los productores de ingresos y los representantes de ventas son muy similares. Ambos venden productos a los clientes. Ambos ganan compensación por incentivos basada en los resultados de ventas. Incluso comparten tipos similares de fórmulas de comisión. Sin embargo, los principios económicos subyacentes difieren entre los productores de ingresos y los representantes de ventas.

Los productores de ingresos dividen una porción de su comisión—ganancias de transacciones de ventas—con su empleador. Por ejemplo, los corredores de bolsa ganan una comisión por cada transacción de compra o venta. Parte de la comisión se paga al corredor de bolsa—el productor de ingresos—y parte a la casa de bolsa. A menudo, los productores de ingresos no reciben salario base o reciben un anticipo modesto. Los ingresos por ventas proporcionan la financiación para los pagos a los productores de ingresos. La competitividad del pago se evalúa comparando las tasas de comisión, y los niveles de compensación reales son menos relevantes.

De hecho, los empleadores fomentan altos ingresos, ya que los dólares adicionales se comparten entre el empleador y el productor de ingresos. Cuanto más gana el productor de ingresos, más gana la empresa. Se presta poca atención a los pagos altos o bajos. A largo plazo, las tendencias del mercado laboral macro influyen en los ajustes a los ingresos de los productores de ingresos aumentando o disminuyendo el número de productores de ingresos que trabajan en el mercado, y como resultado, los niveles de empleo imitan de cerca la expansión y contracción de los mercados de productores de ingresos.

Por otro lado, el modelo económico subyacente para los representantes de ventas difiere de los productores de ingresos. La gestión de ventas identifica la compensación total en efectivo objetivo y las expectativas de rendimiento para el puesto de representante de ventas. La gestión de ventas calibra la fórmula de incentivo y los niveles de cuota para asegurar que los pagos se conformen a la distribución de rendimiento esperada para las expectativas de pago mínimo, objetivo y sobresaliente. Mientras que el nivel de pago del productor de ingresos se gestiona por la producción de ventas multiplicada por la tasa de comisión, el pago del representante de ventas siempre se gestiona en comparación con un nivel de compensación objetivo preferido.

A medida que un representante de ventas actúa en función del rendimiento objetivo, se otorga una parte de la compensación por incentivo: un rendimiento bajo genera un pago bajo y un rendimiento alto genera un pago alto; todo se mide en relación con la cantidad de incentivo objetivo. La relación del pago y el volumen de ventas suele ser lineal para los productores de ingresos.

La relación entre el pago y el volumen de ventas suele ser lineal para los productores de ingresos. Sin embargo, la relación entre las ganancias y el volumen no es lineal para los representantes de ventas. Las ganancias aumentan a medida que aumenta el volumen de ventas, pero a una tasa decreciente. Cuando se hacen comparaciones entre la línea de pago para los productores de ingresos y la línea de pago para los representantes de ventas, las líneas claramente difieren.

Vamos a crear gráficas para ilustrar la relación lineal entre el pago y el volumen de ventas para los productores de ingresos, y la relación no lineal para los representantes de ventas. Estas gráficas ayudarán a visualizar cómo difieren estas dos relaciones.

En el gráfico anterior, se ilustran claramente las diferencias en la relación entre el pago y el volumen de ventas para productores de ingresos y representantes de ventas:

• Productores de Ingresos (Línea Azul): La relación es lineal, indicando que el pago aumenta directamente con el aumento en el volumen de ventas. Esto es típico para roles donde la compensación está directamente ligada a cada unidad de producto vendido.
• Representantes de Ventas (Línea Verde): La relación es no lineal, donde las ganancias aumentan con el aumento en el volumen de ventas, pero a una tasa decreciente. Esto sugiere que, aunque las ventas incrementan las ganancias, hay un factor de saturación o eficiencia decreciente que modera este aumento.

Este contraste muestra cómo las estructuras de incentivos pueden variar significativamente incluso dentro de funciones aparentemente similares, dependiendo de los objetivos estratégicos y las condiciones del mercado.