Tomando Decisiones Sobre El Plan de Compensacion

Los planes de compensación de ventas no solo necesitan atraer y retener talento de alta calidad, sino también motivar a la fuerza de ventas para alcanzar y superar sus objetivos estratégicos. Este capítulo profundiza en cómo las organizaciones pueden tomar decisiones informadas y estratégicas sobre sus planes de compensación de ventas, asegurando que estos planes estén alineados con las metas corporativas más amplias y las dinámicas del mercado.

Determinación del Nivel de Pago Correcto

Determinar el nivel de pago para cada posición de ventas es una decisión importante de gestión de ventas que tiene dos componentes: determinar el pago objetivo promedio para el puesto, y determinar la variación de pago entre diferentes niveles de rendimiento y antigüedades en el contexto de un plan de compensación de ventas. Pagar muy poco implica que la empresa no podrá atraer a vendedores con las habilidades, conocimientos y/o motivación necesarios para realizar el trabajo eficazmente.

Los buenos ejecutivos abandonarán la empresa en busca de oportunidades más lucrativas, resultando en baja productividad de la fuerza de ventas, pérdida de clientes y la necesidad de reclutar y entrenar constantemente a nuevos vendedores. Sin embargo, pagar demasiado a la fuerza de ventas también crea problemas.

La empresa sacrifica rentabilidad y crea un sentido de derecho a altos pagos a través de la fuerza de ventas. Los vendedores sobrepagados pueden volverse complacientes y no estar motivados para trabajar más duro para ganar más dinero. Los malos ejecutivos no dejarán la compañía voluntariamente, ya que no podrán encontrar otro trabajo que pague tan bien.

Aunque es relativamente fácil aumentar el pago en un plan de compensación de ventas, es muy difícil reducirlo una vez que está fuera de control. Aunque el término nivel de pago implica que hay un solo número (pago objetivo de la fuerza de ventas), realmente hay una distribución alrededor del pago objetivo. Algunos vendedores ganarán más que el pago objetivo, mientras que otros ganarán menos, basado en la antigüedad y/o rendimiento.

Algunas empresas establecen su nivel de pago objetivo de manera apropiada en su plan de compensación de ventas, pero tienen problemas porque su distribución alrededor del pago objetivo es inapropiada y desmotivante. Un problema común es que los de bajo rendimiento son pagados demasiado y los de alto rendimiento son pagados demasiado poco. Esto conduce a una rotación excesiva entre los mejores vendedores de la empresa, aquellos que la empresa no quiere perder. Al mismo tiempo, los de bajo rendimiento permanecen demasiado tiempo.

La situación opuesta también es posible: la variación entre ejecutivos de bajo y alto rendimiento puede ser demasiado grande. Por ejemplo, en algunas situaciones, los nuevos vendedores ganan tan poco dinero antes de que puedan construir una “cartera de negocios” que pocos sobreviven más de unos pocos meses. Puede haber muchas señales de que el nivel actual de pago de la fuerza de ventas no está funcionando bien.

El Rango de Niveles de Pago de la Fuerza de Ventas

La decisión sobre el nivel de pago de la fuerza de ventas tiene dos partes:

1. La primera parte de la decisión es establecer el nivel de pago objetivo. En otras palabras, ¿cuánto debería ganar un vendedor que cumple con las expectativas de la empresa? Las ganancias reales dependerán del grado en que estas expectativas se incumplan, se cumplan o se superen.
2. La segunda parte de la decisión sobre el nivel de pago de la fuerza de ventas es determinar cuánta variación en el pago debería existir a lo largo de la fuerza de ventas. Por ejemplo, ¿cuánto más que el nivel de pago objetivo debería ganar un alto ejecutor, y cuánto menos que el objetivo debería recibir un vendedor que no cumpla con las expectativas? ¿Cuánto debería ganar un vendedor experimentado que alcanza su objetivo comparado con una persona nueva que alcanza su objetivo?

El nivel de pago de la fuerza de ventas y la variación de pago son decisiones importantes de diseño de incentivos para la fuerza de ventas.

Cómo Determinar el Nivel de Pago Adecuado para la Fuerza de Ventas

Hay dos impulsores principales del nivel de pago y la variación de la fuerza de ventas:

1. El papel de la fuerza de ventas en la creación de demanda para los productos y/o servicios de la empresa.
2. El valor de mercado laboral para este tipo de posición.

El papel de la fuerza de ventas en la creación de demanda define el valor que el vendedor aporta al cliente y a la empresa, y el grado en que el vendedor controla la relación con el cliente. También depende de la complejidad del proceso de ventas, ya que procesos más complejos requerirán vendedores con más habilidades y experiencia.

El papel de la fuerza de ventas determina qué tipo de persona puede ser exitosa ejecutando el proceso de ventas requerido. La oferta y demanda en el mercado laboral y las normas de la industria determinan lo que una empresa necesita pagar para atraer y retener a los vendedores que poseen las habilidades, rasgos, experiencia y capacidades necesarias para ejecutar el rol con éxito.

Encontrando la Mejor Mezcla de Salario-Incentivo

El desafío al diseñar incentivos es cosechar los aspectos positivos y eliminar o mitigar los negativos. La proporción del pago de la fuerza de ventas que proviene del salario frente a los incentivos se conoce a menudo como la mezcla de pago. La porción del salario a veces se llama pago fijo, y la porción de incentivo a menudo se refiere como pago variable. La mezcla de pago se expresa típicamente como la relación del porcentaje de compensación en efectivo que proviene del salario al porcentaje que proviene de los incentivos.

Por ejemplo, una fuerza de ventas que recibe el 70 por ciento de sus ingresos a través del salario y el 30 por ciento de sus ingresos a través de incentivos en el nivel de rendimiento esperado o objetivo tiene una mezcla de pago objetivo de 70/30. La mezcla de pago real se desviará de la mezcla de pago objetivo si el rendimiento está por encima o por debajo de las expectativas. La mezcla de pago varía mucho entre industrias, empresas y roles de ventas.

¿Tienes la Mezcla de Pago Correcta?

Al diagnosticar problemas de mezcla de pago, los líderes de ventas deben considerar las tres perspectivas dentro del marco del sistema de gestión de ventas.

• Primero, se deben verificar las consecuencias descendentes de las decisiones de mezcla de pago. ¿Es la mezcla actual atractiva para los vendedores que la empresa desea atraer y retener? ¿Motiva la mezcla las actividades correctas que conducen al tratamiento adecuado de los clientes y al logro de los resultados financieros de la empresa?
• Segundo, se necesita evaluar la consistencia ascendente de las decisiones de mezcla de pago. ¿Refuerza la mezcla de incentivos la estrategia de marketing de la empresa? ¿Es consistente con la estrategia de ir al mercado de la empresa, los procesos de ventas y los roles de la fuerza de ventas?
• Tercero, las decisiones de mezcla de pago deberían ser compatibles con las habilidades y capacidades de los vendedores, la cultura de la fuerza de ventas, los sistemas de gestión del rendimiento y los motivadores de ventas no monetarios.

Mezcla de Pago y Gestión y Control de la Fuerza de Ventas

El impacto del plan de incentivos en el comportamiento de la fuerza de ventas se vuelve más significativo a medida que la proporción del total de la compensación que es pago por rendimiento variable aumenta. Un plan de incentivos de bajo porcentaje ayuda a dirigir el esfuerzo de la fuerza de ventas hacia productos, clientes o actividades importantes; un plan de incentivos de porcentaje moderado hace esto y también es un motivador considerable del esfuerzo de la fuerza de ventas; un plan de incentivos de alto porcentaje hace lo mismo y además ayuda a la empresa a controlar los costos de la fuerza de ventas.

Al mismo tiempo, la capacidad de la gestión para usar mecanismos de control distintos de los incentivos, como el coaching y la gestión del rendimiento, varía con la elección de la mezcla. Los mecanismos de control no incentivos tienen un impacto bastante grande en planes de incentivos de bajo porcentaje, pero este impacto disminuye considerablemente a medida que la empresa avanza a través del rango de incentivos moderado hacia el alto.

La gestión debe determinar el punto a lo largo del espectro de niveles posibles de pago por rendimiento que es más deseable. Las empresas elegirán diferentes puntos ideales de mezcla de pago dependiendo de cómo quieran usar incentivos y directivas de gestión para controlar la fuerza de ventas.

Tarjeta de Evaluación de la Mezcla de Pago

La discusión hasta ahora sobre cómo determinar la mezcla correcta de salario-incentivo ha examinado las condiciones del mercado y de la empresa que favorecen los planes de compensación de ventas con un porcentaje de incentivo alto, moderado o bajo. Una decisión de mezcla final requiere que se consideren conjuntamente.

La tarjeta de evaluación de la mezcla de pago proporciona un mecanismo para integrar los diversos factores que conducen a una decisión adecuada de mezcla de salario-incentivo. Utilizando una tarjeta de evaluación, un diseñador de planes de incentivos evalúa cómo los diversos impulsores e influencias afectan la decisión de mezcla de pago, basado en la situación específica de la empresa.

Las mejores tarjetas de evaluación están personalizadas para la organización de ventas específica.

Para ilustrar visualmente la información discutida sobre la “Tarjeta de Evaluación de la Mezcla de Pago” y cómo diferentes factores influyen en la decisión de la mezcla de salario e incentivos, crearemos un gráfico de radar (o araña). Este gráfico mostrará la ponderación de diversos factores para una empresa hipotética, basándonos en los detalles del último párrafo traducido.

Factores a Incluir en el Gráfico:

1. Historia de la Empresa: Importancia de las prácticas pasadas en la decisión actual.
2. Valor de Mercado: Cuán competitivos necesitan ser los salarios para atraer y retener talento.
3. Roles de Ventas: Diferencias en los pagos según la complejidad y las demandas del rol.
4. Mercado de Laboral: Influencia de la oferta y demanda de trabajadores cualificados.
5. Impacto en el Cliente: Importancia del vendedor en la creación de relaciones y ventas.

Cada uno de estos factores se puntuará en una escala del 1 al 5, donde 5 indica una influencia dominante en la mezcla de pago y 1 indica una influencia menor. Esta puntuación ayudará a visualizar cómo cada aspecto contribuye a la formulación de la política de compensación de ventas.

En el gráfico de radar mostrado, cada punto en el perímetro representa un factor que influencia la decisión de la mezcla de pago en una empresa. Estos factores son evaluados en una escala del 1 al 5, donde 5 indica una influencia muy fuerte y 1 una influencia menor. Aquí están los detalles de cada factor:

1. Historia de la Empresa (4): La historia y las prácticas pasadas de compensación de la empresa tienen una influencia considerable en la mezcla de pago actual, lo que refleja una resistencia a los cambios drásticos y un enfoque en la consistencia histórica.
2. Valor de Mercado (3): El valor de mercado para roles similares influye de manera moderada en la mezcla de pago, asegurando que la empresa permanezca competitiva en atraer talento relevante.
3. Roles de Ventas (5): La complejidad y las demandas de los roles de ventas son el factor más influyente, dictando la necesidad de atraer a individuos altamente calificados con una mezcla de compensación adecuada.
4. Mercado Laboral (3): La oferta y demanda en el mercado laboral tiene un impacto moderado, dictando cómo se ajusta la mezcla para atraer a los mejores candidatos sin sobrepasar los costes razonables.
5. Impacto en el Cliente (4): El impacto directo del vendedor en el cliente es un factor crítico, ya que motiva a estructurar la mezcla de pago de manera que incentive las interacciones de alta calidad con los clientes.

Este gráfico sirve como una herramienta visual para ayudar a las organizaciones a balancear y ajustar la mezcla de salario e incentivos, alineándola con los objetivos estratégicos y operativos de la empresa, mientras se navegan las complejidades del entorno de mercado y las expectativas internas.

Selección de Medidas de Rendimiento

Los incentivos recompensan el rendimiento exitoso de la fuerza de ventas. No se puede juzgar el rendimiento sin criterios de evaluación. Seleccionar las medidas de rendimiento que se utilizan para determinar el pago del plan de incentivos es una decisión crítica en el diseño del plan de incentivos, y el impacto de elegir las medidas incorrectas es significativo.

Tipos de Medidas

Una variedad de medidas puede ser utilizada para evaluar y gestionar el rendimiento, y algunas de estas medidas son apropiadas para los planes de incentivos. Las empresas emplean dos impulsores de efectividad de la fuerza de ventas importantes y complementarios para influir en el comportamiento y la actividad de la fuerza de ventas: incentivos de ventas y gestión del rendimiento de ventas.

Los incentivos de ventas afectan el pago variable de un vendedor, mientras que la gestión del rendimiento consiste en la planificación continua, el coaching, la medición, la comunicación, la coordinación, la evaluación y las actividades de corrección de curso que aseguran que se logre el éxito o que se tomen acciones correctivas.

Esto conduce al dilema entre gestión del rendimiento e incentivos. ¿Qué métricas deberían ser utilizadas para incentivos y cuáles para la gestión del rendimiento?

El Papel de la Gestión del Rendimiento Frente a los Incentivos

Los procesos de gestión del rendimiento y la compensación por incentivos pueden emplear todas las métricas. Estas métricas difieren en el momento de su impacto y su medibilidad. La consecución de los objetivos de los vendedores (por ejemplo, mejorar el conocimiento del producto de la fuerza de ventas o mejorar las habilidades de venta) y los objetivos de actividad de ventas (por ejemplo, completar planes de cuenta detallados, realizar demostraciones a clientes o enviar propuestas) tiende a tener un impacto a largo plazo; los resultados pueden no realizarse completamente hasta varios periodos de incentivos en el futuro.

Por otro lado, la consecución de los objetivos de resultados de clientes y compañía tiene un impacto a corto plazo; los resultados se realizan en el periodo de incentivo actual. Las métricas de resultados son a menudo utilizadas en la determinación del pago por incentivo, ya que la mayoría de las organizaciones de venta tienen una presión significativa a corto plazo para impulsar resultados.

Para visualizar de manera efectiva los conceptos mencionados en los párrafos anteriores sobre la selección de medidas de rendimiento, la gestión de la fuerza de ventas y los incentivos, crearemos dos gráficos:

1. Gráfico de Barras para la Mezcla de Medidas de Rendimiento: Este gráfico mostrará la distribución de diferentes tipos de medidas de rendimiento (productividad, objetivos de ventas, resultados del cliente y de la compañía) y cómo se utilizan en los planes de incentivos versus gestión del rendimiento.
2. Gráfico de Radar para Comparar Impacto a Corto y Largo Plazo de Medidas de Rendimiento: Este gráfico ilustrará cómo varía el impacto temporal (corto plazo vs largo plazo) de las medidas de rendimiento seleccionadas.

Desarrollo del Gráfico de Barras

Para el gráfico de barras, asumiremos algunos datos hipotéticos que representan la utilización de diferentes tipos de métricas en el sistema de gestión de rendimiento y en los planes de incentivos. Usaremos cinco categorías de medidas:

• Productividad
• Objetivos de Ventas
• Resultados del Cliente
• Resultados de la Compañía
• Desarrollo de Habilidades

Procederemos a crear estos gráficos.

El gráfico de barras presentado ilustra el uso de diferentes tipos de medidas de rendimiento en los planes de incentivos comparado con los sistemas de gestión de rendimiento:

• Productividad: Se utiliza predominantemente en los planes de incentivos (80%) en comparación con la gestión del rendimiento (20%).
• Objetivos de Ventas: También más enfocados en los incentivos (70%) que en la gestión del rendimiento (30%).
• Resultados del Cliente: Altamente valorados en los planes de incentivos (90%), con poca utilización en la gestión del rendimiento (10%).
• Resultados de la Compañía: Similar a los resultados del cliente, predominantemente utilizados en incentivos (95%) y mínimamente en gestión del rendimiento (5%).
• Desarrollo de Habilidades: Esta es la única categoría donde la gestión del rendimiento (50%) coincide con los incentivos (50%), reflejando su importancia equitativa en el desarrollo a largo plazo y el rendimiento inmediato de la fuerza de ventas.

Desarrollo del Gráfico de Radar

Ahora, procederemos a crear un gráfico de radar para comparar el impacto temporal (corto y largo plazo) de las medidas de rendimiento en la gestión de la fuerza de ventas, utilizando datos hipotéticos que representan la intensidad del impacto en cada periodo.

El gráfico de radar ilustra la diferencia en el impacto temporal de las medidas de rendimiento utilizadas en la gestión de la fuerza de ventas:

• Impacto a Corto Plazo (Rojo): Muestra un fuerte enfoque en métricas como Productividad, Objetivos de Ventas, Resultados del Cliente y de la Compañía, que son críticos para impulsar resultados inmediatos. Estas medidas son prioritarias en periodos de incentivos cortos donde la obtención rápida de resultados es esencial.
• Impacto a Largo Plazo (Azul): Destaca la importancia del Desarrollo de Habilidades, que tiene un impacto considerable en la preparación y evolución a largo plazo de la fuerza de ventas. Las otras métricas tienen un impacto moderado a largo plazo, enfocándose en la sustentabilidad y el crecimiento continuo.

Este contraste visual entre los impactos a corto y largo plazo ayuda a las empresas a equilibrar sus estrategias de incentivos y gestión del rendimiento, asegurando que tanto las necesidades inmediatas como las evolutivas estén adecuadamente atendidas.

Cómo Determinar las Medidas de Incentivo de Ventas Más Apropiadas

Las mejores medidas de rendimiento de un plan de incentivos comparten varias características comunes:

• Las medidas de rendimiento de un plan de incentivos efectivo pasan la prueba de consistencia, compatibilidad y consecuencia (la prueba de las 3 Cs).
• Son objetivamente y precisamente medibles.
• Están influenciadas por la capacidad y actividad de la fuerza de ventas.
• No favorecen a ningún grupo particular dentro de la fuerza de ventas.
• Son adaptables a los cambios en la estrategia de negocio.
• Los planes de incentivos efectivos utilizan un número limitado de medidas de rendimiento para fomentar el enfoque y la comprensión de la fuerza de ventas.

Para implementar de manera efectiva las medidas de rendimiento en un plan de incentivos de ventas que cumpla con los criterios mencionados (la prueba de las 3 Cs: consistencia, compatibilidad y consecuencia), es crucial seguir un enfoque estructurado. Aquí te proporciono una guía paso a paso sobre cómo proceder:

1. Definición de Objetivos Estratégicos

• Consistencia con la Estrategia de Negocio: Asegúrate de que cada medida de rendimiento se alinee directamente con los objetivos estratégicos de la empresa. Esto garantiza que los incentivos impulsen las acciones que la empresa necesita para su crecimiento y adaptabilidad en el mercado.

2. Selección de Medidas de Rendimiento

• Objetividad y Precisión: Elige indicadores que puedan ser medidos de manera objetiva y precisa. Esto puede incluir ventas totales, cuota de mercado, satisfacción del cliente, entre otros.
• Influencia de la Fuerza de Ventas: Considera medidas que la fuerza de ventas pueda influenciar directamente a través de sus habilidades y esfuerzos para evitar desmotivación y sensación de injusticia.
• Equidad: Asegura que las medidas no creen desequilibrios o favorezcan a un grupo específico dentro de la fuerza de ventas, promoviendo así un entorno de trabajo equitativo.

3. Evaluación de la Medida

Prueba de las 3 Cs:

• Consistencia: Verifica que la medida sea coherente con otras políticas y prácticas dentro de la empresa.
• Compatibilidad: Evalúa si la medida apoya y se complementa con otras iniciativas de ventas y marketing.
• Consecuencia: Considera las implicaciones de adoptar esta medida, incluyendo posibles efectos a largo plazo en la motivación y comportamiento de la fuerza de ventas.

4. Limitación del Número de Medidas

• Fomento del Enfoque: Utiliza un número limitado de indicadores para evitar la dispersión del enfoque y garantizar que la fuerza de ventas comprenda claramente cómo sus acciones se traducen en recompensas.

5. Implementación y Comunicación

• Capacitación y Herramientas: Proporciona a la fuerza de ventas la capacitación necesaria sobre cómo se medirá su rendimiento y cómo pueden maximizar su compensación a través de estos indicadores.
• Comunicación Clara: Asegura que todos los miembros de la fuerza de ventas entiendan los criterios de las medidas, cómo se calculan, y cómo afectan directamente a sus incentivos y objetivos de rendimiento.

6. Monitoreo y Ajustes

• Revisión Continua: Establece un proceso para revisar y ajustar regularmente las medidas de rendimiento para reflejar los cambios en la estrategia de negocio y las condiciones del mercado. Esto incluye obtener feedback de la fuerza de ventas para entender mejor los desafíos y oportunidades en la implementación del plan.

Siguiendo estos pasos, puedes diseñar un sistema de incentivos que no solo motive eficazmente a tu fuerza de ventas sino que también se alinee y adapte a los objetivos estratégicos de tu organización.

Determinación de la Relación Adecuada entre Rendimiento y Pago

La relación entre rendimiento y pago define cómo se calculan los pagos por incentivos y cómo varían con el rendimiento medido. Por ejemplo:

• ¿Deberían los pagos por incentivos determinarse multiplicando una tasa de comisión por una medida de rendimiento del territorio? ¿O debería pagarse un monto de bonificación fijo cuando se alcanza un nivel de rendimiento especificado, como un objetivo territorial?
• ¿Deberían los pagos por incentivos acelerarse a medida que aumenta el rendimiento, o deberían disminuir para asegurar que los costos de la fuerza de ventas estén contenidos en mercados volátiles?
• ¿Deberían tener un tope los ingresos de la fuerza de ventas?
• ¿Debería el plan de incentivos pagar desde el primer dólar, desde el objetivo, o desde alguna fracción del objetivo?
• ¿Debería el pago depender de una única medida de rendimiento o de múltiples medidas?

Cada aspecto de la relación entre rendimiento y pago tiene implicaciones significativas en cómo se motiva y se recompensa a la fuerza de ventas. Aquí exploraremos cada uno de estos puntos para entender mejor cómo cada configuración afecta la dinámica de los incentivos:

1. Base de Cálculo para Pagos por Incentivos

• Pago Basado en Comisión: Al vincular el pago directamente a una medida de rendimiento, como el rendimiento del territorio, se motiva a la fuerza de ventas a maximizar sus resultados específicos. Este método es directamente proporcional al rendimiento y transparente en su aplicación.
• Bono Fijo por Objetivos: Establecer un bono fijo que se paga al alcanzar un objetivo específico puede simplificar el entendimiento del plan y clarificar el objetivo. Sin embargo, una vez alcanzado el objetivo, puede no incentivar el rendimiento adicional, a menos que se establezcan múltiples niveles de objetivos.

2. Estructura de Aceleración de Pagos

• Aceleración: Incrementar la tasa de pago a medida que el rendimiento aumenta puede ser un gran motivador para impulsar esfuerzos excepcionales, promoviendo un rendimiento superior continuo.
• Deceleración: En mercados volátiles, donde los altos rendimientos pueden no ser sostenibles, ralentizar los pagos a niveles de rendimiento extremadamente altos puede ayudar a controlar los costos sin desmotivar el logro de objetivos básicos.

3. Tope de Ingresos

• Implementación de Topes: Poner un límite máximo a los ingresos posibles puede ayudar a la empresa a prevenir gastos excesivos en compensación, especialmente útil en estructuras de pago altamente variables. Sin embargo, puede desmotivar a los empleados de alto rendimiento una vez alcanzado el tope.

4. Punto de Inicio para Pagos

• Pago desde el Primer Dólar: Iniciar los pagos de incentivos desde el primer dólar de venta incentiva cada acción de venta desde el comienzo, pero puede ser costoso.
• Pago desde el Objetivo: Comenzar los pagos una vez alcanzado el objetivo puede impulsar a los vendedores a alcanzar ese umbral, enfocando esfuerzos en cumplir al menos el mínimo requerido.
• Pago desde una Fracción del Objetivo: Similar al pago desde el objetivo, pero ofrece un margen que puede ser crucial en ambientes de venta más desafiantes.

5. Dependencia de Medidas de Rendimiento

• Única Medida: Simplifica la estructura de incentivos y clarifica el enfoque, pero puede no capturar adecuadamente la complejidad del rol de ventas o las variadas contribuciones al éxito empresarial.
• Múltiples Medidas: Aunque puede complicar el sistema de incentivos, permite una evaluación más holística y equitativa del rendimiento, abarcando diferentes aspectos del trabajo de ventas.

Al diseñar un plan de incentivos, es crucial equilibrar estos factores para crear un sistema que no solo motive efectivamente, sino que también alinee los incentivos con los objetivos estratégicos de la empresa, asegure la equidad dentro de la fuerza de ventas, y se mantenga sostenible desde una perspectiva financiera.